„Ich habe funktioniert. Aber gelebt habe ich nicht.“

Es ist 22:47 Uhr. Tobias sitzt noch am Rechner. Das Fenster hinter ihm ist schwarz, die Küche kalt. Sein Sohn schläft schon lange, seine Frau auch. Auf dem zweiten Bildschirm läuft ein Deployment. Auf dem dritten Bildschirm liest er Slack-Nachrichten aus dem US-Team. Sein Kaffee ist kalt. Er trinkt ihn trotzdem.

Tobias ist 41, Senior Developer in einem Softwareunternehmen, seit neun Jahren dabei. Er ist derjenige, den alle anrufen, wenn nichts mehr läuft. Er ist der, der liefert. Immer. Seine Antwortzeit auf Slack liegt bei durchschnittlich sechs Minuten. Auch am Wochenende. Oft auch im Urlaub. Sein letzter echter Urlaub ohne Laptop? Er überlegt. Kommt nicht drauf. Tobias ist kein Ausnahmefall. Er ist ein Typ, dem ich in meiner Arbeit als Männercoach ständig begegne – in der IT häufiger als anderswo.

Das Muster: die Zuverlässigkeitsfalle

Es beginnt früh, meistens lange bevor jemand seinen ersten Commit gemacht hat. Viele Männer lernen als Jungen: Wenn ich leiste, bin ich sicher. Wenn ich funktioniere, gehöre ich dazu. Wenn ich gebraucht werde, bin ich wertvoll. Das ist kein bewusster Entschluss. Es ist ein Überlebensmuster – eingraviert durch Erziehung, Schule, erste Berufsjahre. Und die IT-Branche ist wie ein Verstärker dafür.

Denn hier ist Leistung messbar. Tickets, Commits, Deployments, Sprint-Velocity. Keine Interpretationsspielräume, kein Ermessen. Entweder der Build ist grün oder er ist rot. Das gibt Männern wie Tobias ein Gefühl von Kontrolle – und verführt sie gleichzeitig zur totalen Selbstoptimierung. Wer bin ich, wenn der Build rot ist? Wer bin ich, wenn ich nicht mehr der Schnellste, der Verlässlichste, der Unentbehrlichste bin? Die Antwort, die viele im Stillen fürchten: niemand.

Das Tragische ist: Von außen sieht es nach Erfolg aus. Tobias bekommt Lob. Er bekommt Verantwortung. Er bekommt Vertrauen. Was er nicht bekommt, ist die Frage: Wie geht es dir eigentlich? Und selbst wenn jemand fragte – er wüsste keine Antwort. Männer wie er haben verlernt, sich selbst wahrzunehmen. Der Körper meldet Erschöpfung; der Kopf übersetzt es in: „Noch ein Sprint, dann wird es besser.“ Es wird nicht besser. Es wird nur leiser.

Viele dieser Männer kippen irgendwann nicht in einen klassischen Burnout mit Krankschreibung und Drama. Sie ziehen sich innerlich zurück. Tun noch das Nötigste. Sind körperlich anwesend, emotional aber längst weg. Was nach außen wie Demotivation aussieht, ist in Wirklichkeit ein erschöpftes Nervensystem, das endlich Nein sagt. Was Tobias bräuchte, ist kein weiteres Effizienztraining. Er braucht die eine Frage, die er sich selbst nie stellt: Wann habe ich angefangen zu glauben, dass ich nur dann etwas wert bin, wenn ich liefere? Diese Frage ist unbequem. Sie führt nicht zu einem grünen Build. Aber sie führt zurück zu einem Mann, der nicht nur funktioniert – sondern lebt.

Was der Mann selbst tun kann

Der erste Schritt ist anhalten wahrnehmen, dass die Erschöpfung schon lange da ist. Dass der Körper Signale sendet, die der Kopf überschreibt. Männer in dieser Falle brauchen meist (noch) keinen Therapeuten, der sie durch ihre Kindheit führt – obwohl das irgendwann hilfreich sein kann. Sie brauchen zunächst einen Raum, in dem sie ohne Leistungsdruck denken dürfen. Ein Coaching-Format, das ihre Sprache spricht: konkret, lösungsorientiert, ohne Weichzeichner. Und sie brauchen eine ehrliche Antwort auf die Frage: Was will ich eigentlich – nicht für das Team, nicht für das Unternehmen, sondern für mich? Das ist keine Schwäche. Das ist die Grundlage dafür, langfristig überhaupt noch etwas geben zu können.

Was HR und Führungskräfte tun können

Unternehmen verlieren diese Männer selten lautstark. Sie verlieren sie durch innere Kündigung, Krankheit, den Wechsel zu einem Arbeitgeber, der sie zufällig einmal gefragt hat, wie es ihnen geht.

Leistung und Wohlbefinden trennen. Wer nur dann Aufmerksamkeit bekommt, wenn er liefert, lernt: Ich muss liefern, um zu existieren. Führungskräfte sollten nicht fragen „Wie läuft das Projekt?“, sondern „Wie geht es dir gerade wirklich?“. Und zwar so, dass eine ehrliche Antwort möglich ist, ohne dass sie als Schwäche interpretiert wird.

Das stille Ausbrennen sehen lernen. Es kündigt sich an durch Rückzug in Meetings, durch sinkende Kreativität, durch den Mann, der zwar noch alles liefert – aber irgendwie nicht mehr da ist. HR-Verantwortliche sollten wissen: Wenn der Zuverlässigste plötzlich nur noch das Minimum tut, ist es meistens nicht Faulheit. Es ist ein Warnsignal, das zu lange ignoriert wurde.

Männerspezifische Unterstützung anbieten. EAP-Programme und klassische Beratungsangebote werden von Männern selten genutzt – nicht, weil sie keine Hilfe brauchen, sondern weil das Format nicht zu ihnen passt. Zielgerichtete Männercoachings, Peer-Formate oder niederschwellige Gespräche mit externen Coaches können hier den Unterschied machen.

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Um Fachkräfte zu binden und neue zu gewinnen, ist das Betriebsklima wichtiger als die Entlohnung. Das ist das wichtigste Fazit des HR-Reports 2018 des Personaldienstleisters Hays. In dessen Auftrag hatte das Institut für Beschäftigung und Employability (IBE) mehr als 1000 Beschäftige in Deutschland, Österreich und der Schweiz befragt. Auf den Plätzen folgen weitere Flexibilisierung der Arbeitszeit, marktgerechte Entlohnung und Förderung der Beschäftigungsfähigkeit der Mitarbeiter, Stichwort Digitalisierung.Kritisch zeigen sich die Befragten gegenüber i

hren Chefs: Die Hälfte beklagt zu wenig Kommunikation; 41 Prozent vermissen dessen Loslassen, also Delegation; und 39 Prozent bemängeln den Führungsstil ihrer Vorgesetzten. Zentraler Wunsch stattdessen: Die Eigenverantwortung der Mitarbeiter stärken.

Im Kern verwundert mich das Ergebnis dieser Umfrage nicht, da ich selbst rund zwölf Jahre angestellter Redakteur war und dasselbe geantwortet hätte. Die Ergebnisse decken sich auch damit, was wir üblicherweise in unseren Trainings hören und erleben: Das größte Problem sei der Chef. Ich schreibe das im Konjunktiv, weil sich diese Einschätzung öfter als Fehldiagnose erweist.

Chef  als Projektionsfläche

Der Grund: Der Chef dient als Projektionsfläche für vieles, was im Arbeitsalltag schief läuft. Und wo er zweideutige Anweisungen gibt, wird nicht präzise nachgefragt, sondern so interpretiert, wie es dem Mitarbeiter am willkommensten ist. Da sind Missverständnisse und Konflikte vorprogrammiert. Häufiger Streitpunkt ist etwa auch eigener Perfektionismus, dem ein Mitarbeiter unterliegt.
Wenn der Kunde zum Beispiel nur 70 Prozent des Preises bezahlt, den der Auftragnehmer ursprünglich gerne wollte, weil dem Kunden „weniger“ reicht, so muss dies auch klar in der Auftragsabwicklung kommuniziert sein. Denn häufig folgt der Mitarbeiter seinen eigenen Qualitätsansprüchen, investiert mehr Zeit und Ressourcen als veranschlagt, und fühlt sich vom Vorgesetzten nicht wertgeschätzt, wenn der Überstunden nicht akzeptiert oder bereits mit dem nächsten Projekt kommt.

Unter Leistunsdruck: Programme im Autopilot

Unsere Trainings in Betrieben zeigen häufig schon nach ein, zwei Stunden, wo der „Hase im Pfeffer liegt“. Um Geld geht es selten. Nach zwei, drei Stunden lösen sich Blockaden zwischen Kollegen oder mit Vorgesetzten. Die Atmosphäre entspannt sich spürbar und wir können die Beteiligten darin unterstützen, sich (Kommunikations-)Strukturen zu geben, die dauerhaft das Betriebsklima verbessern und die Gefahr von Mißverständnissen deutlich reduzieren. Zentrales Moment ist dabei stets, dass sich der Einzelne über sich bewusst wird, wie er (mit anderen) redet; wie er über Kritiker denkt; wie er zuhört oder mit Lob umgeht. Denn jeder hat sich über Jahrzehnte innere Muster antrainiert, die im Alltag wie Programme im Autopilot laufen. Und je höher die Geschwindigkeit, also der Leistungsdruck, desto mehr geht jeder in seine Routine, also seinen Autopilot. Das aber verhindert Achtsamkeit.

Deshalb bremsen drei Stunden Teamentwicklung eine Abteilung nicht aus, sondern beschleunigen sie. Das ist vergleichbar dem Handwerker, der sein Werkzeug wartet, pflegt und zurechtlegt, damit er es sekundenschnell verfügbar hat, wenn er es in einer komplexen Arbeitsphase braucht. Im betrieblichen Alltag sehe ich häufig, dass unter Druck jeder seine Geschwindigkeit erhöht – und dann in eine andere Richtung geht.

Unsere Coachings klären die Richtung und bündeln die Kräfte. Dann sind alle wieder motiviert, haben Spaß und die Ergebnisse sind exzellent. Versprochen.

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Sechs Kerle stehen im Kreis. Gestandene Männer. Trucker und Disponenten. Der Lebensberater ist hier, weil die Kommunikation hinkt. Geredet wird zwar viel, gesagt oft wenig. Wenn die Männer am Morgen ihre Touren bekommen oder es unterwegs Ärger gibt, geht es um Fakten. Zumindest formal. Da ist ein Container verschlossen oder eine Straße gesperrt. Doch mancher hört Zwischentöne. Und weiß nicht, wie genau er es ansprechen soll, wenn er sich vom Kollegen wie in die Wüste geschickt fühlt. Denn Männer reden selten über Gefühle.

„Wie motiviert bist du heute hier?“

Heute tun sie es. Als erstes geht es in der Runde um Befindlichkeiten. Wir fragen die Männer und bitten sie, sich auf einer Skala von Null bis 100 aufzustellen. Null ist rechts die Wand im Raum und 100 die gegenüberliegende Raumseite. „Wie motiviert bist du heute hier?“ fragen wir in die Runde. Die Gruppe spaltet sich. Einer steht bei 30 Prozent, ein paar Kollegen bei 50 und weitere bei 75 bis 90 Prozent.

Wir Trainer fragen nach: „Wieso stehst du bei 50, wieso bei 80 oder 30 Prozent?“ Die Antworten sind erhellend. „Weil ich keine Ahnung habe, was wir hier tun.“ Oder: „Ich freue mich auf den Abend mit den Kollegen und bin gespannt, was kommt“ lauten sie. Um tiefer gehen zu können, fragen wir erneut: „Wie geht es dir damit?“ Oder „Was fühlst du jetzt, wo du deinen Kollegen gehört hast?“

Alltagsmasken fallen

Nun liefern die Antworten Hintergründe: „Ich kann ihn besser verstehen, wenn er sagt, dass ihm unwohl ist“, geht einer der Disponenten auf die Antwort eines Lkw- Fahrers ein. Oder „Ich freue mich mit ihm, wenn er lacht“, sagt ein anderer Teilnehmer.

Langsam ziehen sie die Alltagsmaske vom Gesicht und sagen, was sie denken – und viel wichtiger: Was sie fühlen. Wie es ihnen geht.

Schon in dieser Aufwärmrunde wird deutlich, um was es im Teamtraining beim Entsorgungsbetrieb geht. Die Männer werden lockerer. Langsam ziehen sie die Alltagsmaske vom Gesicht und sagen, was sie denken – und viel wichtiger: Was sie fühlen. Wie es ihnen geht. Vor allem in Resonanz mit Aussagen der Kollegen. Denn das ist es, was im Alltag verborgen bleibt. Da laufen die Gespräche in etwa so ab:

„He Karl, kannst du noch schnell einen Umweg fahren?“. Was im Arbeitstag fehlt, sind Emotionen. Die Frage könnte ab morgen lauten: „Karl, es tut mir leid, dass ich dich darum bitte, ich weiß, es ist kurz vor Feierabend: Aber, könntest du einen Umweg fahren?“ Und Karls Antwort könnt lauten: „Das ist echt ärgerlich, ich wollte heute Abend zum Fußball gehen.“ Statt: „Hol deinen sch… Container doch selber ab.“

Das sagt die Chefin Beate Schwarz zum Teamtraining aktives Zuhören

Effektiver arbeiten

Das Training dauert an diesem Abend fast vier Stunden. Die Männer sind müde wie nach einer Laufeinheit. Aber in ihren Gesichtern zeichnet sich Freude ab. Endlich hat mich jemand gehört und meine Anliegen verstanden, steht da.

Es geht weiter beim Logistikunternehmen. Denn der Ton im Alltag ist rau. Mehr Empathie für den Anderen zu empfinden ist aber lernbar. Aber dafür müssen die Männer sich selber besser kennen lernen. Dann entstehen Konflikte gar nicht erst oder können schneller ausgeräumt werden. Darum geht es beim Mittelständler: Die Arbeit effektiver gestalten und weniger Ärger produzieren.

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