Gefühle nutzen, um klüger zu reflektieren

Es geht um Streit: Kanadische Forscher haben herausgefunden, dass Menschen mit Gefühlszugang weiser über zurückliegende Konflikte urteilen und damit in der Lage sind, intelligentere Schlüsse ziehen, als Streithähne, die hinterher mit „kühlem Kopf“ reflektieren.

Lebensweisheit = Vogelperspektive + Emotion

Die Untersuchungen haben gezeigt, dass Probanden weisere Entscheidungen trafen, wenn sie sich zum Nachdenken in die Vogelperspektive begeben. Die Streitsituationen also wie von oben analysieren. Die emotional Unbeeindruckten unter ihnen schneiden jedoch bei zwei Studien schlechter ab als die Teilnehmer, die Zugang zu ihren Gefühlen haben – und diesen für die Analyse des Konflikts nutzen.

Wie wir Menschen zu Weisheit gelangen, fanden die Wissenschaftler über zwei Onlinestudien heraus. Die mehr als 1500 Teilnehmer sollten sich an einen Streit der jüngeren Zeit erinnern und versuchen, Gefühle, Gedanken und ihr Verhalten in der Konflikt-Situation zu verstehen.

Gefühle wahrnehmen

Die Psychologen Igor Grossmann und Harrison Oakes (University of Waterloo) wollten wissen, wie hilfreich es ist, sich selbst von außen zu betrachten. Sie forderten die Probanden auf, über sich nachzudenken und diese Gedanken zu notieren. Als stilistische Varianten konnten die Teilnehmer die Ich-Form oder die dritte Person wählen. Auch fragten die Forscher ab, welche Gefühle sie wahrgenommen hatten.

Zudem wollten die Kanadier wissen, welche Strategien die Probanden beim Nachdenken über den Streit bevorzugten. Hierzu nutzten sie einen Fragebogen,
der „praktische Weisheit“ per Merkmalen misst:

Man weiß…

… um die Beschränktheit des eigenen Wissens,

… um die Komplexität sozialer Situationen,

… kann eine andere Sichtweise einnehmen

… und sucht nach Lösungen.

Ergebnis ist erleuchtend

Bauch geht vor Kopf. Wir urteilen über vergangene Konflikte keineswegs klüger, wenn wir sie kalt betrachten. Im Gegenteil. Die Psychologen sehen augenzwinkernd Meister Yoda in Sachen Lebensweisheit deutlich vorne. Der Jedi aus Star Wars vertraut auf sein Bauchgefühl. Im Gegensatz zum steifen Mr. Spock aus dem Raumschiff Enterprise, der, arm dran, nur kühl und rational entscheiden kann.

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Studie: Einfühlungsvermögen wird wichtiger

Der Bankenreport Deutschland 2030 der Unternehmensberatung Oliver Wymann zeigt es schonungslos: In den nächsten zehn bis 15 Jahren wird es deutlich weniger Banken mit nachhaltigem Geschäftsmodell geben. Abhängig von der Veränderungsgeschwindigkeit rechnen die Berater mit 150 bis maximal 300 Banken gegenüber 1600 heute in Deutschland tätigen Kreditinstituten.

Beziehungen sind Alleinstellung

Die menschliche Beziehung bleibe elementar für jede Bank-Kunden-Beziehung, heißt es in der aktuellen Studie. In kritischen Situationen würden Kunden persönliche Gespräche benötigen, etwa wenn es um die Finanzierung des Eigenheims geht oder wenn Gewerbetreibende schwierige Finanzierungsfragen diskutieren müssen.

Erbringen zudem Roboter künftig Standardarbeiten, wie Kontoeröffnungen oder Kreditkartenanträge, wird die Kunden-Beziehung als Alleinstellungsmerkmal noch wichtiger. In „high impact situations“, wenn Bank und Kunde die Auswirkungen des Geschäfts lange und nachhaltig spüren, werden Mitarbeiter zwei Faktoren dringend benötigen: detailreiche Produktkenntnis und hohe Empathie.

Gefühle sind (noch) Gedöns

In der Bankenrealität verkörpern bisher Mitarbeiter aber eher selten beides in einer Person. Da dieses Talentprofil jedoch dominieren wird, müssen Banken ihre Mitarbeiter umfassend bilden. Die größere Herausforderung wird sein, wie sie die empathische Lücke schließen. Gilt bislang doch in vielen Häusern die Devise: Gefühle sind Gedöns und stören im Geschäftsleben.

Empathisch kann aber nur sein, wer sich und seine Emotionen kennt und seine Persönlichkeit entwickelt hat. Bankmitarbeiter kontinuierlich in diese Richtung zu fördern, wird die Aufgabe der kommenden Jahre sein. Der Startzeitpunkt dafür ist jetzt günstig: Angebote dafür hat der Lebensberater.#

Agiles Arbeiten

Laut Wymann-Studie ändert sich in diesem Kontext die Form der Zusammenarbeit. Agiles Arbeiten in interdisziplinären Teams werde viel häufiger in Banken Alltag sein, prognostizieren die Experten. Manches Institut schicke dazu seine Leute in passive Schulungen. Antworten zu veränderten Anforderungen, Umfang der Belegschaft oder persönliche Perspektiven vermeiden die Banken damit allerdings.

Führungskräfte sollten vorleben

Ein Fehler. Denn neben Mut zu einer klaren Position werden Banker vor allem zwei Fähigkeiten trainieren müssen: kulturelle Variabilität und Innovationsfreude. Auch wenn diese Eigenschaften in den Instituten bisher kaum gelebt werden, so sind die Voraussetzungen in den Menschen ganz sicher vorhanden. Gerade diese Veränderungen zu kultivieren, ist Aufgabe der Führungskräfte – nur sie können durch Vorleben und eigenen Willen den Weg in die Zukunft weisen.

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Sechs Kerle stehen im Kreis. Gestandene Männer. Trucker und Disponenten. Der Lebensberater ist hier, weil die Kommunikation hinkt. Geredet wird zwar viel, gesagt oft wenig. Wenn die Männer am Morgen ihre Touren bekommen oder es unterwegs Ärger gibt, geht es um Fakten. Zumindest formal. Da ist ein Container verschlossen oder eine Straße gesperrt. Doch mancher hört Zwischentöne. Und weiß nicht, wie genau er es ansprechen soll, wenn er sich vom Kollegen wie in die Wüste geschickt fühlt. Denn Männer reden selten über Gefühle.

„Wie motiviert bist du heute hier?“

Heute tun sie es. Als erstes geht es in der Runde um Befindlichkeiten. Wir fragen die Männer und bitten sie, sich auf einer Skala von Null bis 100 aufzustellen. Null ist rechts die Wand im Raum und 100 die gegenüberliegende Raumseite. „Wie motiviert bist du heute hier?“ fragen wir in die Runde. Die Gruppe spaltet sich. Einer steht bei 30 Prozent, ein paar Kollegen bei 50 und weitere bei 75 bis 90 Prozent.

Wir Trainer fragen nach: „Wieso stehst du bei 50, wieso bei 80 oder 30 Prozent?“ Die Antworten sind erhellend. „Weil ich keine Ahnung habe, was wir hier tun.“ Oder: „Ich freue mich auf den Abend mit den Kollegen und bin gespannt, was kommt“ lauten sie. Um tiefer gehen zu können, fragen wir erneut: „Wie geht es dir damit?“ Oder „Was fühlst du jetzt, wo du deinen Kollegen gehört hast?“

Alltagsmasken fallen

Nun liefern die Antworten Hintergründe: „Ich kann ihn besser verstehen, wenn er sagt, dass ihm unwohl ist“, geht einer der Disponenten auf die Antwort eines Lkw- Fahrers ein. Oder „Ich freue mich mit ihm, wenn er lacht“, sagt ein anderer Teilnehmer.

Langsam ziehen sie die Alltagsmaske vom Gesicht und sagen, was sie denken – und viel wichtiger: Was sie fühlen. Wie es ihnen geht.

Schon in dieser Aufwärmrunde wird deutlich, um was es im Teamtraining beim Entsorgungsbetrieb geht. Die Männer werden lockerer. Langsam ziehen sie die Alltagsmaske vom Gesicht und sagen, was sie denken – und viel wichtiger: Was sie fühlen. Wie es ihnen geht. Vor allem in Resonanz mit Aussagen der Kollegen. Denn das ist es, was im Alltag verborgen bleibt. Da laufen die Gespräche in etwa so ab:

„He Karl, kannst du noch schnell einen Umweg fahren?“. Was im Arbeitstag fehlt, sind Emotionen. Die Frage könnte ab morgen lauten: „Karl, es tut mir leid, dass ich dich darum bitte, ich weiß, es ist kurz vor Feierabend: Aber, könntest du einen Umweg fahren?“ Und Karls Antwort könnt lauten: „Das ist echt ärgerlich, ich wollte heute Abend zum Fußball gehen.“ Statt: „Hol deinen sch… Container doch selber ab.“

Das sagt die Chefin Beate Schwarz zum Teamtraining aktives Zuhören

Effektiver arbeiten

Das Training dauert an diesem Abend fast vier Stunden. Die Männer sind müde wie nach einer Laufeinheit. Aber in ihren Gesichtern zeichnet sich Freude ab. Endlich hat mich jemand gehört und meine Anliegen verstanden, steht da.

Es geht weiter beim Logistikunternehmen. Denn der Ton im Alltag ist rau. Mehr Empathie für den Anderen zu empfinden ist aber lernbar. Aber dafür müssen die Männer sich selber besser kennen lernen. Dann entstehen Konflikte gar nicht erst oder können schneller ausgeräumt werden. Darum geht es beim Mittelständler: Die Arbeit effektiver gestalten und weniger Ärger produzieren.

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